（原标题：宝马“算账”优先）工程配资
在中国建完了厂房之后，宝马开始算账了。
6月6日，华晨宝马宣布，宝马集团金融体系出身的高管宝思齐（Birgit B?hm-Wannenwetsch）将接替戴鹤轩博士，出任这家合资公司新一任总裁兼CEO。
戴鹤轩在沈阳度过了近十年，最后两年带着新工厂、第六代电池项目、新世代平台，为宝马在中国市场完成一轮制造体系的重构后回到总部，接任CIO一职。
这是一场结构清晰的高层轮换。
戴鹤轩属于那类典型的“产能建设型”高管：他精通项目落地工程配资，擅长生产体系管理，能带着总部资源在一地完成从0到1的工厂建设。宝马在中国的上一轮产能扩张，就是在他的主导下完成的。对于华晨宝马来说，这一周期的任务已经结束。
再造一座工厂的边际效益变得越来越小，把已有资产运营好，成了更重要的事。
宝思齐女士（Birgit B?hm-Wannenwetsch）宝思齐则是一个完全不同的角色。在加入宝马之前，她长期负责金融服务业务，金融也是宝马在利润端的另一个重要支柱。在美国，她管理着宝马全球最大的金融市场，熟悉如何在高渗透率和高坏账风险并存的市场中设计融资工具和控制资产结构。她还曾担任宝马集团的司库（Treasurer），这项职务通常不负责建造任何东西，但会算清楚所有项目的成本和风险。
宝马集团将她派来中国，本身就意味着判断已经发生改变，中国不再是那个需要继续建更多产线的国家，而是一个需要提升财务效率和经营质量的市场。在一个高度竞争、定价权转移、技术周期越来越短的环境中，制造系统很难再带来增长，增长只能从更高效的现金流和更健康的产品周期结构中来。
宝马不是唯一一家在中国换上“财务派”高管的外资车企，但动作也算快的。
福特中国早在2023年底就由原大中华区CFO吴胜波出任总裁，强调财务效率与资源重组；大众则更早将集团管理出身的贝瑞德调任中国CEO，主导成本优化和合资结构调整；日产在前期也由熟悉预算与采购体系的高管主导中国市场的结构收缩。
这些变动共同指向同一个趋势，在中国市场的“高投入期”结束后，越来越多合资车企选择让更擅长控制利润率和调账的高管来管理下一阶段。而宝马的角色切换，发生在新工厂投产、新平台尚未落地的时间点，动作显得更早、更主动。
当下的市场节奏已经让那些擅长盖厂、压货、提配额的经营方式失效。消费信心仍在提振过程中，大额产品的销售更依赖金融工具、折扣策略与用户周期运营，那么财务能力就成了新的护城河。
这种角色转换也是合资企业走向“总部资产化”的结果。宝马早在2022年就将华晨宝马的股权比例提升至75%。这意味着它不再只是一家“在中国的公司”，而是被完整纳入全球报表的一级利润单位。集团在评估它时看的不再只是出货量，而是资产回报率、净利润率、投资回收周期，甚至是长期债务成本。
戴鹤轩的KPI是把新工厂建起来，宝思齐的KPI是把这家公司“跑稳”。前者关心车能不能造出来，后者关心这车能不能卖出去。
如果说华晨宝马过去十年的问题是“如何在中国造更多的车”，那么接下来的问题是“在产品的制造周期之外，这家公司的财务模型能不能成立”。宝思齐来的目的不是把成本压下去，而是确保任何一笔成本都能回得来。
宝马在中国的判断或许是：造车时代结束了工程配资，经营时代开始了。
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